Блог 14 Ключевые приоритеты исполнительного директора при вхождении в новую должность в новой компании.
На основе своего многолетнего опыта решил формализовать основные положения и порядок действий директора в новой компании:
– первичное знакомство с собственником, знакомство с бизнес-моделью компании и уяснение его видения состояния дел и стоящих задач перед новым ГД
– знакомство с командой, с юридической и управленческой структурой, с персоналом – обязанностями и мотивацией (руководители персонала, финансов, маркетинга, продаж, закупок, логистики склада и логистики транспорта, ИТ, Главбух, юрист )
– знакомство с коммерческими задачами компании, положением на рынке, SWOT анализ, методы продвижения бренда, основные методы привлечения покупателей и как итог, выяснение основного конкурентного преимущества или уникальных торговых предложений
– знакомство с основными внутренними бизнес-процессами (описание, формализация, автоматизация в ИТ системе)
– уяснение основных финансовых и управленческих отчетов (учетная политика, БДР, БДДС, управл. баланс и т.п.)
– финальная беседа с собственником на предмет моего видения состояния дел и обмена мнениями
Какие инструменты необходимо использовать для контроля и достижения регулярных результатов?
– У Вас должны быть заранее описаны, формализованы и автоматизированы бизнес-процессы.
– Изначально построена управленческая политика и бюджетирование (ЦФО, план счетов, БДР, БДДС, баланс).
– создана ССП всей компании и на их основе разработаны основные KPI для сотрудников, подготовлена мотивация по этим ключевым показателям
– Используется IT-система, позволяющая в реальном режиме времени отслеживать все транзакции, и не дающая права изменять что-либо в уже закрытом отчетном периоде.
– Автоматическим образом (независимо от персоналий) формируются и рассылаются собственнику и всем остальным заинтересованным лицам отчеты в заранее утвержденных форматах «План-Факт» (прогноз – сделано) на дату рассылки накопленным итогом, которые показывают всю деятельность компании:
От количественных показателей – выручки, наценки, прибыли, рентабельности продаж и рабочего капитала во всех разрезах (товарная группа – товарная категория – SKU – филиалы – магазины – отделы – каналы продаж – регионы).
До качественных оценок работы (удельные и средние показатели выработки на компанию, отдел или сотрудника).
В компании я планирую применять годовое, квартальное, месячное планирование БДР и БДДС и при необходимости понедельное и посуточное планирование расходования денежных средств (CF).
Примерно это выглядит так.
– по результатам план-фактного анализа выполнения бизнес-плана генеральный директор дает соответствующие рекомендации руководителям ЦФО по корректировкам соответствующих статей доходов и расходов.
– плановые и фактические показатели параметров продаж должны быть близки друг к другу, это пункт находится в прямой зоне ответственности руководителей ЦФО.
– в случае отклонения факта от плана в меньшую сторону, автоматически на этот процент отклонения срезаются расходы – вводится автоматический лимит финансирования, равный проценту факта по доходам.
– план-фактный анализ исполнения доходной и расходной частей бюджета проводится еженедельно и докладывается на совещании директоров финансовым директором.
– по результатам ПФ-анализа при отклонениях больше 5%, функциональные директора или руководители ЦФО готовят письменные комментарии причин отклонения, пути их исправления и докладывают все это на совещании для взятия на контроль генеральным директором.
Основные отчеты приходят каждое утро на почту мне и соответствующим менеджерам в режиме план-факт.
2.1. Это отчеты по Количественным показателям – выручка, прибыль, оборачиваемость и т.п. всего и по категориям, по каналам сбыта, и по менеджерам.
Закупки товара, сырья, материалов, готовой продукции.
Продажи, наценки, прибыли, ДЗ и ПДЗ, рентабельности выручки по чистой прибыли, с разбивкой по категориям, филиалам, сотрудникам в разрезе АВСD-индексов, с процентом выполнения плана по всем этим показателям.
Запасы, оборачиваемость товарных остатков по всем складам в разрезе АВС-индексов.
Показатели товарного маркетинга – представленность ассортиментной матрицы в разрезе АВС-индексов по компании в целом и по всем филиалам, магазинам, складам.
2.2 И отчеты по Качественным показателям: удельные и усредненные показатели качества работы основного персонала компании
Отделы продаж и маркетинга: начиная с поиска клиентов (количество звонков, лидов, просмотренных карточек товара, совершенных покупок и т.п.), процент выполнения ПФ, всего и в среднем, на клиента, среднее количество подкатегорий товара и всего SKU в чеке (как на сотрудника, так и на клиента), удовлетворенность клиента по сегментам.
Логистика (склад и транспорт) и производство: удельные затраты на единицу обработанного на складе груза, среднее количество операций на сотрудника завода или склада, расходы на тонно-километр перевезенного груза, процент транспортных и складских затрат от суммы обработанного груза, с разбивкой по направлениям, каналам сбыта, филиалам и магазинам (без этого иногда просто не найти убыточные направления).
IT-отдел: по количеству и качеству выполненных заданий («Сервис-деск»), загруженности программистов и сисадминов.
Отдел персонала: доля вовремя закрытых вакансий, оценка удовлетворенности персонала, количество проведенных обучений
Юридический отдел: корпоративные задачи и коммерческие: количество дел и суммы до суда, в суде, и после. В том числе с суммами полученных денег от «судебных» дебиторов.
Финансы и бухгалтерия: закрытие периодов, сдача отчетности, количество и качество проведенных документов, выработка на одного сотрудника.
При отклонении более 10% от плана проводятся выяснение причин этого.
Также раз в неделю, по вторникам, с 10 до 13 час, проводится очно-заочное (удаленное) совещание План-факт компании с присутствием всех основных Руководителей служб, которые кратко проводят доклады по своему направлению по заранее разработанным формам отчетности. На этом совещании также происходит обмен мнениями, решаются накопившиеся вопросы и проблемы, т.к. никогда нельзя полагаться только и исключительно на одни отчеты. Все выявленные проблемы формализуются (ведется протокол совещания), в задачи, которые необходимо выполнить в виде напоминания в МС Проджект или Битрикс или где-то еще с четким указанием:
-описания задачи (проблемы) и пути ее выполнения (что и как необходимо решить)
-ФИО и должности ответственного лица
– даты и времени исполнения
– формы или вида доклада о выполнении или невозможности выполнения с указанием причин
Создание условий, при которых команда не будет зависеть от ежедневных указаний,
а сможет самостоятельно работать над достижением общих целей –используемые методы и инициативы для повышения ответственности каждого члена команды.
Обычно я строю систему из утвержденной маркетинговой стратегии, формализованных бизнес-процессов, бюджетирования, учета, контроля, мотивации и отчетности.
В области управления и мотивации персонала я уже 20 лет использую всего три основных правила:
- Персонал должен знать теоретически и уметь работать практически (на основе знаний, умений и навыков).
- Персонал должен желать хорошо работать (финансовая и прочая мотивация – как личная оценка за личный вклад в общее дело).
- Персонал должен иметь возможность полноценно работать и отдыхать (удобное рабочее место, хорошая обстановка в коллективе и необходимые инструменты для работы).
Все показатели для расчета KPI объективны, берутся из централизованной информационной ERP-системы и не зависят от субъективного мнения. Моя система управления персоналом и бизнес-процессами состоит в строгом упорядочивании как личной мотивации на выполнение итогового результата на основе заранее описанных и утвержденных KPI, итоги которых берутся из ЕРП системы, так и из заранее очерченного функционала, обставленного в ЕРП (ИТ системе учета) “красными флажками” , выходы за которые сразу становится виден мне и собственнику. Но внутри этого процесса сотрудники и функциональные директора (ФД, ДП, Д ИТ, ДЛогистики и прочие) сами решают свои задачи. Правильно построенная система аналитики и мотивации позволит сотрудникам работать спокойно и уверенно, без излишних напоминаний. И гарантия этому – неумолимый еженедельный очный (для руководителей подразделений и служб) и ежедневный контроль из аналитических план-фактных отчетов.
В завершение краткие основные выводы – основные правила работы успешного ИД.
- Проведение анализа, описания, оптимизации и автоматизации Бизнес-процессов (БП) Вашей компании.
- Формирование точек контроля на входе-выходе каждого БП, назначение ответственных за БП, внедрение их мотивации на максимально быстрое и качественное выполнение БП.
- Создание управленческой структуры на основе Вашего представления об основных БП и о том, как они будут управляться персоналом и контролироваться Вами
- Определение перечня ключевых показателей эффективности компании (НЕ ФИНАНСОВЫЕ !!), определяем ЦЕЛЕВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ этих ССП и мотивацию персонала на их достижение
- Определение требований к персоналиям, набираем нужных людей, выстраиваем коммуникации, проводим ассесмент, тестируем, выбираем, обучаем, тренируем.
- Начинам работать (налаживаем закупки, продажи, реклама, CRM), получаем результаты, сверяем с планом – система ПФ
- Корректировка тактики, стратегии на основе изменений потребностей рынка и поведения конкурентов