Блог 10. Как сделать из бизнеса красивый дворец, который простоит десятки лет? Или ТРИ отчета для “..золушки”
Собственники часто меня спрашивали: «Что такое прозрачность компании?». Что я под этим подразумеваю? И тут же сами поясняли суть своего вопроса: «Я, как владелец, и так все вижу и знаю, так как постоянно «перетираю» с моими знакомыми парнями из отдела продаж, постоянно бываю на складе (в цеху, на производстве, в магазине, в филиале), и мне мои мужики все рассказывают… А если мне вдруг и не хватает информации, то я всегда позвоню Марье Ивановне, своей верной главбушке, которая со мной вот уже 5-20 лет, выросла с простого бухгалтера, и только и делала, что берегла и охраняла мои деньги. Вот она мне «враз» (минимум за пару дней, а то и неделю) подготовит нужный отчет в экселе (хотя смотреть эксельные таблицы для многих собственников – просто не комильфо). А если совсем срочно, придет и сама все расскажет… И я ей верю, как себе!».
Ну что тут сказать? Просто какие-то «сказки на ночь»… Конечно, так не должно быть. Никакая «Марья Ивановна» никогда не обеспечит вам прозрачной компании. Это иллюзия! В лучшем случае она будет честно и добросовестно рисовать крайне общую картину происходящего, и то с большой задержкой по времени, когда и смысла в этих данных уже нет. В худшем – будет манипулировать этими данными в своих целях, начиная с проблем бухучета (что-то не успела отразить, внести, сделать отчет) и до прямых махинаций с выводом денег акционера «за баланс».
Что такое прозрачность бизнеса?
«Прозрачная компания» – это такая компания, в которой выполняются всего 4 правила:
1. Заранее описаны, формализованы и автоматизированы бизнес-процессы.
2. Изначально построена управленческая политика и бюджетирование (ЦФО, план счетов, БДР, БДДС, баланс).
3. Используется IT-система, позволяющая в реальном режиме времени отслеживать все транзакции, и не дающая права изменять что-либо в уже закрытом отчетном периоде.
4. Автоматическим образом (независимо от персоналий) формируются и рассылаются собственнику, гендиректору и всем остальным заинтересованным лицам отчеты в заранее утвержденных форматах «План-Факт» (прогноз – сделано) на дату рассылки накопленным итогом, которые показывают всю деятельность компании.
Определение получилось немного громоздким, зато полным и, вероятно, даже понятным (хочется надеяться). Если такая система построена, то собственник, условный «Иваныч», как часто фамильярно зовут его старые сотрудники, с кем он начинал в девяностые или нулевые, может спать спокойно и даже отдыхать на условном диване, карибах, яхте, даче.
Проблема не в том, что ему надо обязательно влезать во все щели, сутками пропадать в офисе, на складах или наоборот – все бросить и следить только за поступлением дивидендов на свой счет. Проблема несколько сложнее: надо выстроить не только сам бизнес, но и систему контроля и отчетности, чтобы:
- С одной стороны, не парализовать работу ненужным вмешательством в оперативное управление, тем более что более 90% собственников, по моему опыту, не владеют необходимыми знаниями и твердыми навыками для этого.
- С другой – не утратить контроль над командой, не пустить на самотек все процессы, и не потерять бизнес.
Истина, как всегда, посередине: построй систему из утвержденной маркетинговой стратегии, формализованных бизнес-процессов, бюджетирования, учета, контроля, мотивации и отчетности, которая тебе заранее подскажет, какой прибыли тебе ожидать.
В непрозрачных компаниях отчетность делается «на коленке» – в виде листка бумаги с несколькими цифрами, которые никто не может ни проверить, ни подтвердить и зачастую никто, кроме собственника, не заинтересован в изменении ситуации. Почти всем хорошо ловить рыбку в мутной воде. Конечно, первый человек, кто это болотце решит разрушить и вывести всех на чистую воду, станет самым ярым врагом любителей мути. И будут на него литься потоки грязи, клеветы и тихой злобы. В тот момент, когда нервы будут у всех напряжены до предела, зачастую условный собственник «Иваныч» может дрогнуть и сказать: «да ну его… на… к черту…».
При этом «Иваныч» часто не хочет вникать в суть дела и сознательно ставит сложившуюся практику отношений со своими «друзьями детства» выше, чем реальную картину мира, подтвержденную цифрами. Вот тогда и наступает момент истины. Если «Иваныч» эмоционально незрелый, он идет на попятную, велит все построенное больше не развивать (а то и сломать), а зачинщика, смутьяна (управленца, который открыл ему глаза на реальное положение дел, построив прозрачную компанию) выгоняет. Финита ля комедиа!
Хотя и тут кроется хитрый умысел «Иваныча» (иначе он не стал бы собственником): выгнав смутьяна, он надеется на восстановление мира и спокойствия на хозяйстве, и одновременно считает, что новая система управления пусть и порезанная, но продолжит играть положительную роль в компании. Да, так тоже бывает… Но не более первых 6-12 месяцев, затем наступает стагнация, затем часть отчетов таинственным образом исчезает (что-то сломалось, ай-ай-ай), план-фактные совещания отменяются (переносятся, видоизменяются), мотивация на конечный результат отменяется или сильно упрощается, всякие якобы «ненужные» KPI торжественно уничтожаются и, как финал, изгоняется частично или полностью вся новая команда. Однако к этому времени продажи почему-то перестают расти, прибыль начинает падать, затоваренность складов опять большая, просроченная дебиторка уже превышает все разумные пределы. Опять все становится как всегда и на этом фоне отдельные личности из старой «гвардии» продолжают сами себе ставить планы, подгоняя их под нужную им премию…
Как итог – через год компанию будет не узнать. Будто ничего и не было, опять все порастет мхом и низкой прибыльностью… Только тогда «Иваныч» начнет о чем-то смутно догадываться, но будет слишком поздно… На его робкие вопросы к старым проверенным друганам со школы или детсада, которые волею судьбы оказались в его компании руководителями (не имея требуемых знаний и навыков управления уже ставшим совсем крупным бизнесом): «А почему опять все так поплохело?» – ему «старая гвардия» отвечает смело, глядя прямо в глаза: «Да ты что, Иваныч, сейчас же спад сезона, да и кризис на рынке, а конкуренты давят так, что сил нет!», «Подожди, потерпи, Иваныч, все наладится и настанет тебе счастье на пике сезона…». При этом они снисходительно похлопывают его по плечу и делают вид, что ничего не случилось…
Позволю дать совет, уважаемые «Иванычи»: если это случилось, то продавайте свой бизнес как можно быстрее: лучше сразу в тот момент, когда Вы решили свернуть с правильного пути, выгнав управленца, который раскрыл вам глаза и пытался повернуть компанию в нужное русло. Успейте продать свой бизнес, пока он чего-то стоит как бизнес. Будет только хуже с точки зрения итоговой прибыли. Он начнет терять в цене ежемесячно и ежедневно, так как сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь инструментом управления. Не стоит тянуть, пытаясь склеить разбитую чашку, иначе останетесь у разбитого корыта. Продавайте быстрее, пока хоть кто-то его захочет купить. Иначе останетесь со своим товаром, сырьем, магазинами, оборудованием и складами, которые потом сможете продать только за бесценок.
По опыту, достаточно всего трех отчетов каждое утро на почту, которые автоматически производятся вашей IT-системой, чтобы в целом понять, а будет ли завтра и послезавтра у «Иваныча» хлебушек не только с маслом, но и с икоркой, хотя бы красной. Стремиться к черной тоже нужно, но в наше время это слишком оптимистично.
Первый отчет – «Прогноз – Сделано»
Первый отчет самый большой по размеру и самый информативный. Его основной принцип – процент выполнения «План-Факта». Везде есть целевое значение (прогнозное), которое нужно достичь, и достигнутое, также вычисляется процент выполнения. Если ниже 95%, например, то параметр выводится красным цветом, тем самым сразу заостряется внимание собственника, и у него появляется возможность увидеть подробности. Если выше 95% от плана или даже 100%, то в зеленой зоне. И терять время сейчас на выяснение деталей не нужно. Также есть сравнение с прошлым отчетным периодом и с таким же отчетным периодом, но в прошлом году. Так очень удобно увидеть динамику. Итак, первый отчет – по коммерческой службе: количественная оценка «Прогноз – Сделано» накопленным итогом на дату запуска отчета:
Второй отчет – по движению денег и рабочему капиталу
Даже такие IT-системы, как 1С, позволяют «Иванычу» каждое утро видеть, как тратится его оборотный капитал и какую отдачу он приносит. Справочно, красным цветом нужно выделять те значения, где показатель ROI меньше, например, величины стоимости привлеченного кредита или величины среднего депозита в банке.
Третий отчет – качественные показатели
Оценка работы сотрудников продаж, производства, логистики и бэк-офиса. Иногда это самый важный и даже единственный отчет для понимания того, почему в первых двух не выполняется намеченное. Здесь указаны удельные и усредненные показатели качества работы основного персонала компании.
В IT-системах легко можно все объединить, совместить и расположить так, чтобы было не только информативно, но и читаемо. Конечно, не стоит делать «километровые полотенца данных», пусть их анализом занимаются функциональные директора (продаж, закупок, маркетинга, логистики, финансов, IT, персонала), начальники отделов и направлений, категорийные менеджеры…
Задача же собственника проста: не пропустить всего одну цифру с красным цветом – где процент выполнения сделанного ниже целевого значения. Выберите всего по пять самых важных показателей по каждому из трех отчетов. Всего 15 цифр сегодня позволят точно знать, с какой «икоркой» будет ваш хлебушек завтра. Увидели «красный» – это как минимум повод задать вопросы сначала гендиректору, а затем разбираться дальше, если его ответы не устроили.
Вроде бы все просто, но по опыту, построить с нуля такую систему можно минимум за год-два, поэтому начинайте сейчас. Залог успеха – твердая воля собственника и ничего больше. Захочет «Иваныч» – и исполнители найдутся, грамотных управленцев предостаточно. Было бы только желание их пригласить, дать им четкие права и стимулы для работы, с обязательными критериями ее выполнения. Но вот с этим у нас реальные проблемы – делегировать нужные полномочия «Иванычи» не хотят, не могут или не умеют. Шаг вперед – два шага назад, вот так можно охарактеризовать их шарахания.
Надеюсь, что моя небольшая статья даст понять, что такое «прозрачная» компания, и какую цену придется заплатить при ее отсутствии. И может быть собственники, которые своей энергией и чутьем построили бизнесы, начнут наконец-то признавать, что в больших компаниях нужны еще и другие навыки, которых у них самих, к сожалению, недостаточно.
Купите полную видеопрезентацию “Три отчета для директора”