Часть 2. Ваш бизнес или цифровой и белый бренд или просто мертвый.

Продолжение. Часть 2.

Но конечно основной лозунг десятилетки – строительство сетей! Розничный бизнес во всех отраслях масштабируется до умопомрачительных размеров! Сети торжествуют, развитие происходит лавинообразно, и если в начале десятилетки нулевых сеть из пары тройки сотен, например, аптек, могла спокойно быть лидером отрасли, входить в ТОП10 (сам строил сеть из двухсот фармамаркетов Первая Помощь более 6-ти лет, ТОП7 по выручке 2007 г), то сейчас залогом пребывания в лидерах будет не меньше тысячи , а в продуктовой рознице – десятки тысяч торговых точек. Поэтому именно развитие сетей дало толчок развитию бизнес-технологий по автоматическому управлению ассортиментом, автопополнению уровня товарных запасов (т.н. “автозаказ”), ценам, проведению промоакций, логистики транспортной и складской и бог знает чему еще … Именно бурное развитие розничных сетей позволило родиться новому поколению в общем и целом грамотных российских управленцев, которые знают, умеют и понимают, как масштабировать любой бизнес, были бы деньги и правильная бизнес-идея, а успех приложится.
Были и обратные примеры, которые знаю лично – при покупке успешных, но относительно небольших сетей, сеть монстр, которая их покупала, (часто изначально построенная на административном ресурсе и лихих деньгах, иногда от продажи дистрибуции, иногда на деньгах производителей и т.п.), просто не в состоянии была переварить, внедрить их передовые наработки, и они просто исчезали в водовороте событий. В свою очередь такой “монстр” просто не мог жить в новой реалии (когда у президента-владельца, зачастую все его директора были его же родственники, которые никогда не понимали, как правильно делать бизнес в современных условиях) и этот монстр, в свою очередь, был куплен другим, еще более огромным монстром…
Были совсем потрясающие примеры, когда всего за ГОД, с нуля (!!!), создается сеть с ТЯСЯЧЬЮ торговых точек. Но т.к. она создается сверхбыстро, а значит по определению не оптимально, а иногда и совсем некачественно, то и закрывается она также за год, до нуля, потратив МИЛЛИАРДЫ рублей. Вот это да! Аж дух захватывает, сначала десятку миллиардов кинули на открытие, стали ждать немедленной прибыли, но ее не и нет, но владельцы не могут ждать – год прошел, прибыли все также нет, ну и на фиг такой бизнес, быстренько все закрыли и списали убытки, и дальше побежали, особенно не печалясь.. Такое бывает только на быстро растущем рынке, как в десятилетку нулевых. Вряд ли такое можно увидеть сейчас…
Одновременно с этим, конечно же постепенно, но в то же время неумолимо ужесточается налоговое администрирование, при этом приходится больше платить налогов, как НДС, так и налоги на ФОТ. Стали обыденными вызовы на беседу в налоговую по поводу низкого уровня отчислений налогов в зависимости от объема выручки предприятия. В этом налицо была первая попытка налоговиков применить хоть какой-то элемент системного подхода. Происходит повсеместное укрупнение бизнеса. Некоторые отрасли просто перестают существовать в прежнем виде. Сам лично видел и примеры изменения рынка дистрибуции напитков. За десятилетку можно также сказать, что рынок дистрибуции, например, алкоголя, перетерпел значительные изменения. Он просто переформатировался, причем во всех почти отраслях.
Из-за падения маржи, многим дистрибуторам приходилось принимать решение – кем теперь быть? Они оказались между “молотом и наковальней”: с одной стороны производители (это зачастую мировые или федеральные бренды), с другой – сети, которые также не хотят делиться частью наценки, т.к. рынок не готов бесконечно принимать повышение цены на полке. Кто-то решил стать чистым логистом – но там маржа совсем иная, более низкая и нужно быть лидером по издержкам, иначе не выдержишь конкуренции. Отсюда быстрое развитие технологий контроля доставки, включая автоматизацию расчета маршрута, контроль фуры по GPS и т.п. Другие стали сами производителями-дистрибуторами, решив развивать свои СТМ (да, не только в рознице это есть, но и у оставшихся в живых дистрибуторов). Но тут ситуация посложней, т.к. наряду с лидерством по издержкам, таким дистрибьюторам приходилось на ходу, буквально за месяцы (знаю примеры и сам участвовал в этом, например после воссоединения с Крымом и последовавшего затем скачка курса доллара, многие прибыльные импортные прежде, контракты умерли и приходилось новое выдумывать на ходу), придумать, раскрутить и вывести на рынок свои новые торговые марки. Тут стали востребованы технологии создания СТМ – изучение рынка спроса, оценка индекса значимости и удовлетворенности нового товара у потребителей, постановка в торговые розничные сети за пресловутые ретро-бонусы, реклама регионального и федерального масштаба и т.п. Очень немногим это было по плечу, поэтому такой стратегии развития стали придерживаться буквально единицы дистрибьюторов, но они все же есть и существуют. Малая часть дистрибъюторов, сумела аккумулировать большие деньги и выкупить целые успешные розничные сети.
А в сухом остатке, по факту, большинство дистрибутивных бизнесов умерли, так и не успев перейти ни в логистику, ни создав себе свои СТМ, ни купив розницу для сбыта. Причина одна – владельцы бизнеса проворонили момент глобального изменения ситуации, плюс к тому же не уделяли внимание внедрению новых технологий.
Производство. Сложная ситуация в целом по стране. Но все же есть успешные истории. Если завод имел нормальный товар и развитую сеть дистрибуции и в т.ч. свою собственную команду продаж, то он нормально жил и развивался, т.к. при этом применял все основные правила и методы бизнес-успеха – контроль качества продукции, минимизация брака, технологических отходов, правильная мотивация рабочих и персонала отдела продаж на сбыт – т.е. внедрение той самой пресловутой технологии мотивации по KPI. Или же производитель был в составе большого вертикально интегрированного холдинга, имея гарантированные поставки сырья по хорошим ценам, на ее основе производил вполне развитый продукт-товар-бренд, пусть может быть и локальный, но с какой-то рекламной поддержкой и приемлемого (главное – стабильного) качества. Я сам имел опыт руководства тремя производствами в разных отраслях – и везде для успеха достаточно было придерживаться всего двух основных правил.
Первое правило. При наличии качественного отдела продаж, завод должен просто выполнять план, производя вовремя и в нужном количестве качественный и востребованный товар (пусть даже это будет и не бренд в полном смысле этого слова). А для этого управленцы завода применяют строго ограниченные, но эффективные бизнес-технологии: мотивируя свой производственный и рабочий персонал на выработку качественной продукции по технологиям оценки их производительности в автоматизированной ИТ-системы учета, например 1С УПП. Т.е. их мотивация должна быть им простой, прозрачной, а главное зависит преимущественно от их личного вклада в процесс и немного на общий результат! Тогда они сами будут вовремя говорить обо всех проблемах на заводе, например о недопоставке сырья, или о не вывозе готовой продукции и т.п., сами вовремя будут проводить, например регламентные работы , техобслуживание своих станков и оборудования, как положено, раз в полгода, а не раз в 5 лет (на новом месте работы первое что увидел, как купленный год назад новый станок всего за год превратили в рухлядь, вообще его не обслуживая). Т.е. и тут для успеха нужен учет, контроль и мотивация!
И второе правило. Наличие отличного производственного блока без нормальной службы продаж – это деньги на ветер. Имей развитую и успешную структуру продаж – хотя б торговый дом, или независимую от тебя, профессиональную сеть дистрибьюторов, которые развозят твой товар по всей стране и сами ставят в сети (если товар B2C). Сам лично видел, как прекрасно работающее предприятие просто работало на склад, т.к. у них была всего пара продавцов на ОКЛАДАХ!!! (без привязки к плану отгрузок), а сами планы продаж как всегда стояли грандиозные… Налицо отсутствие мотивации на конечный результат, да и количество продавцов было ничтожное…
Можно бесконечно писать о причинах успеха или провала, но правило всегда одно – учет, контроль, качество, продажи – их наличие или отсутствие напрямую влияет на жизнь компании. И здравый смысл. С этим проблемы у многих.

Продолжение Часть 3.