В области управления и мотивации персонала своей работе я уже 20 лет использую всего три основных правила:

– персонал должен ЗНАТЬ теоретически и уметь работать практически (на основе знаний, умений и навыков)

– персонал должен ИМЕТЬ возможность полноценно работать и отдыхать (современное удобное рабочее место, хорошая обстановка в коллективе и необходимые инструменты для работы )

-персонал должен ЖЕЛАТЬ хорошо работать (монетарная и прочая мотивация – как его личная оценка за его личный вклад в общее дело)

Исходя из этих правил, построение системы адекватной мотивации сотрудников среднего уровня  является одной из основных задач, после выполнения первых двух (см.выше). Также она  должна отражать задачи компании и быть понятной персоналу. А вот с этим в некоторых компаниях есть проблемы.          В некоторых фирмах формулы, по которым рассчитывается бонусная составляющая, шокирует гигантскими размерами. На мой взгляд, такой метод расчета не является приемлемым. Человек воспринимает одну-две, ну максимум три составляющие для расчета бонуса.

Вообще, проблема мотивации персонала – одна из главных проблем, которая пока не решена многими российскими, в том числе и петербургскими компаниями. В чем же заключается данная проблема? Зайдем немного  издалека.

Многие начинают в большей или меньшей   степени  понимать  важную  роль маркетинга в своей компании. Всем хорошо известны т.н. «4 Р» от Ф. Котлера – product (продукт), price (цена), place (место), promotion (продвижение)– начинают внедряться в работу. Появляются хорошие с точки зрения позиционирования магазины, отели, рестораны. Радуют глаз тонкий дизайн, продуманные рекламные акции и просто качественные товары. Наконец, мы видим оптимальные цены, программы сервиса и лояльности. Но зачастую во многих таких компаниях и фирмах, которые считают  себя лидерами рынка, возникают серьезные сложности. Проблема на поверхности. Персонал на последнем этапе – этапе доведения услуг или товаров до потребителя – иногда неадекватно воспринимает свою роль. Говоря простым языком, сделав «4Р» и незамотивировав   5-й personal (сотрудников),  как я  его называю, все предыдущие «4Р» полностью нейтрализуются. Итог печален.

Поэтому можно смело сказать, что работа  компании зависит от мотивации персонала. Мне ранее доводилось работать в компаниях, где часто  отсутствовала реклама, где руководство обходило стороной любые нестандартные презентации товаров и услуг, их продвижение, но в то же время была   построена крайне жесткая и, с другой стороны, очень эффективная система мотивации сотрудников. И она приносила свои результаты. Покажу это на своем личном опыте.

До моего прихода в сеть аптек “Первая помощь” в 2003 году, там, в общем–то отсутствовала мотивация многих ключевых сотрудников на конечный результат, как в маркетинге, так и в продажах, начиная с  топ менеджеров до обычных продавцов. Это было мне тем более удивительно, т.к. на словах все соглашались с тем, что учет личного вклада сотрудника  очень сильно  действует на увеличение продаж. Но по факту почти все сотрудники “сидели” на голых окладах.  С этим конечно можно согласиться только отчасти. Я лично полагаю, что теоретически только две категории сотрудников можно  не подключать к программам мотивации. К первой относятся представители низшего уровня заработной платы. Это – операционистки, охранники, уборщицы. Для них можно четко зафиксировать оклад, установив некий норматив по объему выполняемого труда. Вторая категория – редкие исключения представителей топ менеджмента, для которых высокий оклад, погоня за конечными показателями – не главное. Для такого специалиста главное – это процесс. Это могут быть креаторы, творческие личности, которые хотят что–то доказать на своей должности. Но в то же время на определенном этапе, через год -два, и для этих людей нужно вводить систему мотивации. К примеру, в конечном итоге важно не то, какой «навороченный» ролик ты создал, а как на него реагируют потребитель. Бывает, когда креатив направлен на сам креатив и в меньшей степени на конечного потребителя, раздаются звонки от коллег по рекламному цеху поздравлениями: «Вася, ты такой крутой ролик  сделал!». Однако потребитель такой ролик не замечает. Вложенные деньги себя не оправдывают. Проблема серьезная, и ее надо решать.

Внутренняя конкуренция

Система мотивации должна работать без сбоев на всех отделах компании. Если сотрудники не мотивированы и не видят личной заинтересованности в выполнении своих задач, то это говорит об определенной безграмотности руководства. На своем опыте могу сказать, что удалось замотивировать так называемых «тяжело мотивируемых» специалистов – менеджеров по маркетингу, маркетологов – аналитиков, рекламистов, пиарщиков. Очень показательный  пример – отдел товарного  маркетинга. Я ввел систему категорийных менеджеров в далеком 2003 году первым в российском фармритейле того времени. Для менеджеров этого отдела  введена своя система мотивации, совершенно новая на тот момент система мотивации. Мы их для краткости называли РТН – руководителями товарных направлений (менеджерами по управлению товарным запасом, ассортиментом). Это значит, что  всего лишь один человек отвечает за вверенный ему товар на всех этапах его жизненного цикла: от ввода в ассортимент, назначения цены, уровня товарных запасов, продвижения, анализа продаж до принятия решения о выводе товара из ассортимента. Такая практика позволяет нам в комплексе видеть всю проблему. Данным сотрудникам мы доверяли активы – деньги, которые они вкладывают в различные направления деятельности: лекарственные препараты, парафармацевтику (товары для здоровья), лечебную косметику и т.д.

Все тогда было в новинку, все приходилось делать исходя из уровня знаний и умений того времени. Так, за каждым РТН было закреплено определенное количество позиций, которые объединены в подгруппы. Пример – «заболевание щитовидной железы», «лекарственная терапия диабета», «медикаментозная коррекция веса», «витамины». Всего 216 подгрупп. Подгруппы, в свою очередь, объединены в 40 групп по 100 и более позиций, из общего ассортимента под 7 000 SKU. Всего в «Первой Помощи» тогда было пять бренд-менеджеров. Преимущество такого подхода было в том, что РТН  видит всю картину по товару  в целом. Он хорошо может прогнозировать ситуацию и вводить как внутреннюю конкуренцию между своими товарами, так и развивать данный вопрос. Поэтому и спрос с такого категорийщика  высокий – необходимо не просто увеличивать продажи, не просто увеличивать маржинальную прибыль, а в итоге эффективно управлять инвестициями денег в твою товарную группу. Т.е. получать лучшую, оптимальную доходность на вложенные активы в твои несколько сотен позиций. И система мотивации должна была отражать как задачи всей сети аптек, так  и быть понятной и интересной  персоналу.

Бонусы: много или мало?

В некоторых фирмах формулы, по которым рассчитывается бонусная составляющая, шокируют гигантскими размерами. На мой взгляд, такой метод расчета не является приемлемым. Среднестатистический сотрудник воспринимает одну-две, максимум три составляющие. Более того, я был обязан дать им инструменты для того  что бы они могли управлять как выручкой по своим товарным группам, так и итоговой доходностью с оборачиваемостью. Это получилось сделать, введя современные на тот момент системы управления товарными запасами в ИТ системе на тот момент (ERP-системы Oracle Applications). Но без ввода новой мотивации чуда бы не произошло.

Так, в расчет бонуса РТН входил:

1. процент от выручки
2. процент от валовой прибыли + ретро-бонусы по своей товарной группе
3. коэффициент, рассчитываемый от показателя оборачиваемости ее товарных запасов.
4. Для особо продвинутых менеджеров ввел показатель “рентабельности товарных запасов” – отношение полученной прибыли к среднемесячным товарным остаткам на складах, но только по своим товарным группам.

Также было важно правильно определить процент бонусной составляющей от оклада сотрудника. По моему опыту, бонусная составляющая должна составлять от 30 до 50% от итоговой заработной платы сотрудника.

У РТН  «Первой Помощи» моей поры  почти всегда 50% заработной платы – это переменная составляющая. Даже летом, когда наступает определенный спад на фармацевтическом рынке, и соответственно выручки падали, бонус составлял не менее трети от всей зарплаты.

Таким образом, благодаря внедренным системам мотивации сотрудников, топ-менеджмент налаживает бизнес-процессы в компании: продажи, порядок взаимоотношений с партнерами и т.д. Сотрудник заинтересован в качестве своей работы. В противном случае, если сотрудник не заинтересован, – компания не движется вперед, в лучшем случае – стоит на месте. Кроме того, мы отлично знаем, что любую работу без системы мотивации на 100% формализовать невозможно. Точнее теоретически это конечно возможно, но без внедрения ему личной мотивации, это не будет иметь смысла. Нельзя же каждому сотруднику определять поминутный ежедневный график работы с поминутным же контролем.

Мое твердое убеждение, что должна быть некая побуждающая сила, которая заставит менеджера лишний раз позвонить, лишний раз приложить усилия. И эта сила называется личной мотивацией, причем строго денежной, материально ощутимой и значимой!

В Петербурге кроме тех компаний, где нет мотивации потому, что не знают, и не умеют измерять свои бизнес-процессы и значит, не могут строить KPI для сотрудников, были и еще существуют компании, учредители которых убеждены, что это делать незачем! Т.е. в данном случае прослеживается другая крайность. Эти топы пытаются чрезвычайно формализовать все бизнес-процессы и “отнормировать” все что можно, сознательно ставя сотрудникам довольно высокие нормативы и выплачивая им за это голый оклад. А если не выполнил, то получай минимум.  Теоретически это можно конечно тоже можно сделать. Надо лишь поставить современную информационную систему и нанять условно “одних нормо-почасовых исполнителей” без премий, на голых окладах и только нескольких топ-менеджеров с бонусами. Успех фирмы тогда якобы гарантирован. Однако опыт показывает, что так не бывает. Какая бы не была продвинутая ERP- система и насколько бы не были формализованы и автоматизированны бизнесс-процессы, в моем понимании, все основные работники все же должны быть мотивированны и не должны служить просто «винтиками общей системы». Любой сотрудник должен на вверенном ему участке работ сам принимать решения в рамках отведенных полномочий. В то же время я не умаляю формализацию, помощь информационных систем как таковых, которые, бесспорно, помогают добиваться лучших результатов намного быстрее. Поэтому менеджер в нашем понимании получает возможность не только действовать в рамках бизнес-процесса, но и видеть личную заинтересованность. Результат на лицо. Подводя итоги работы данных сотрудников, мы увидели стремительное увеличение роста продаж в нашей сети: в 5 раз за 6 лет. Данная система мотивации позволила РТН  увеличить свои доходы в полтора-два раза. И в дальнейшем ограничения по заработной плате установлены не были, так что за 6 лет моей работы в “Первой помощи” основные РТН увеличили свои доходы в 3-4 раза.

Личная заинтересованность.

Систему мотивации мы ввели и в других подразделениях компанииКроме того, в «Первой Помощи» впервые в России была введена система учета личных продаж во всех аптеках сети, путем введения личных ШК каждого сотрудника еще в 2004 году. Мы проанализировали и выяснили: до введения программы мотивации фармацевты сети -первостольницы (то есть фармацевты, которые работают в торговом зале аптеки т.н. работники “первого стола”) были меньше заинтересованы своей работе. Простой пример: если ставить план даже как минимум на двух человек, то “Маша” скажет (а если не скажет, то подумает), что работает лучше, чем “Катя”, а получает столько же. Поэтому учет личных продаж – это тот инструмент, который дал возможность почти 1200 первостольницам «Первой Помощи» реализовать свои способности, свой талант больше продавать и соответственно больше зарабатывать для себя и своей семьи. В конечном итоге, постоянно повышаются продажи компании. Таким образом, мы быстро двигались по правильному направлению – увеличению продаж нашей продукции. Другая немаловажная деталь – с введением системы мотивации мы повысили эмоциональный настрой своих сотрудников. У каждого фармацевта присутствует желание идти на работу, желание лучше работать, а не «отбывать» положенные часы.

Некоторые петербургские руководители придерживаются мнения, что в расчете заработной платы любого сотрудника должна быть составляющая, которая носит субъективный фактор: административный ресурс или мнение начальника. Я категорически не согласен. Со своей стороны, могу заверить, что в «Первой Помощи» в коммерческом отделе не было ни одного менеджера, ни в закупках, ни в снабжении, ни в маркетинге, который бы имел какой-либо субъективный коэффициент. Другими словами, субъективного желания руководителя дать премию или не дать – просто не существовало. Все показатели объективны и, более того, взяты из централизованной информационной ERP-системы Oracle Applications. При всем желании подделать данные невозможно. Другое дело, если сотрудник не реагирует на указания начальника и т.п. – то для этого есть другие методы и меры воздействия.

Системы мотивации «Первой Помощи» принесли в то время просто гигантские плоды – все сотрудники увлечены своим делом. Рост выручки и прибыли был примерно на 20-30% каждый год. А средний чек, как мерило качества работы сотрудников, вырос за 6 лет  в 2,5 раза. Были переведены на собственную программу мотивации рекламный и PR отделы компании. Систему мотивации в компании можно признать состоявшейся, если она работает по всей вертикали структуры организации. Добавлю, что моя тогдашняя должность коммерческого директора тоже была замотивирована на конечный результат. Напрашивается один простой вывод – в успешной работе компании заинтересованы все.